公司的销售人员有60多人，之前都是由副总直接管理。公司想要 快速发展，最近提拔了10位销售作为小组长带领团队，这些人员都没有管理下属及带团队的经验和能力，老板要求人事对这批人进行培训，可公司没有合适的内训师又不给培训经费没办法外聘讲师，这个培训不知道要怎样开展。请问：在没内训师及培训经费的情况下，这个培训要怎样开展？
当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰将领导力发展划分为六个阶段：
1.从管理自我到管理他人→一线经理
2.从管理他人到管理经理人员→部门总监
3.从管理经理人员到管理职能部门→事业部副总经理
4.从管理职能部门到管理事业部→事业部总经理
5.从管理事业部到管理业务群组→集团高管
6.从管理业务群组到管理集团→首席执行官
在从管理自我到管理他人这个阶段的通病是：经理的岗位，业务员的思维。
这个阶段常见问题：
1.往往用自己的专业特长压制下属的工作。
2.喜欢享受向人们展示自己的专业技能而带来的激动感觉。
3.当对下属的工作失望时，便自己动手完成工作。
4.习惯将时间用在“做”上而不是用在“交谈”上，可能没有充分了解情况就冲在前面布置工作了。
5.纠正手下错误而不是教他们如何正确工作。
6.将所有时间都用来“救火”，事无巨细亲自处理。
7.当部门工作有压力时，过度参与手下的工作。
8.常常坚持让手下听从她的想法，而不是培训他们如何自己找到可行方法。
9.更喜欢将时间尽可能多地花在他们擅长的事上。
以上内容，可以作为我们思考销售人员培训落地的一个参考维度。实际上，如果你只会抓老鼠，充其量只是一只好猫；如果你善于总结抓老鼠的经验，就可以成为猫的领导。这些被提拔起来的小组长，业务应该不差，但让他们总结为什么做的好，就是给他们出难题了。我们要做的，就是给他们赋能，让他们不但会解决问题，还能总结经验。
一、培训的基础内容
有些内容，即使不调研，也会在培训范围之内。刚提拔的小组长，岗位职责还不明确，大概率既要做业务，又要参与管理。HR可以和副总沟通，把小组长的职责和工作任务确定下来。这也是我们培训的基础。
除了这些不确定的基础之外，销售部门的制度流程等相关固化的内容，也需要整理盘点，作为培训的基础内容。
作为小组长，在培训上具有双重身份：既要接受公司的相关培训，还要有能力对下属和新员工培训的能力。
二、挖掘培训需求
除了培训调研，这些小组长需要具备哪些能力素质，仅靠岗位职责还无法概况。作为HR，需要和副总沟通，从各个维度，确定小组长的能力素质模型。
1、战略导向方面：确定客户至上原则。
2、企业文化方面：确定奉献精神。
3、产品维度：行业产品知识和企业内部产品知识；
4、核心能力素质：计划编写与分解能力、沟通谈判能力，数据分析能力，组织与执行力，以及我们认为销售小组长需要具备的能力素质。
通过能力素质模型，结合测评，我们很容易发现小组长与能力素质模型的差异，这也是我们培训需求的重要来源之一。
以上这些能力，都是在与副总沟通的基础上形成，通过岗位职责和能力素质模型来体现的，并非HR想当然，也不是副总的一言堂。
三、搭建课程体系
接下来，HR要按这些，初步形成一些体系课程，与关于沟通与谈判的课程，初中高级分别应该包含哪些内容？在设置课程内容时，应结合沟通与谈判的等级划分来体现。
如最初级的沟通定义为正常表达，则对应的培训课题为《沟通技巧》；第二级沟通定位不仅能讲还能听，则对应的培训课题为《学会倾听》；第三级对沟通的定义是能影响他人，则对应的培训课题为《回话的技术》；第四级沟通的定义是谈判，对应的培训课题为《高难度谈话》；第五级则是不仅能自己沟通谈判，还可以指导他人。
四、寻找内训师
没有钱，巧妇到底能不能无米之炊？HR最纠结的应该是谁来实施了。其实副总、HR和各部门负责人就是最好的内训师。
副总讲运营，人资讲执行力，财务讲数据分析……当然，如果老板能参与进来，就可以讲战略规划和企业文化等相关课题了。
实际上，这些人做内训师，也是对培训最大程度的支持，这在培训实施环节会有非常明显的体现。试想下，老板讲企业文化，谁会消极应对？
五、培训方式选择
说到培训，我们总是想当然地提到讲授法，实际上，头脑风暴等都可以尝试。
关于销售这块管理者对团队成员培养的方法，可以学习阿里教练式辅导：十六字方针→我做你看，我说你听，你干我看，你说我听。
1.我做你看→销售陪访，现场教学，学员负责观察、记录。
2.我说你听→分析自己这样做的原因给学员听。
3.你干我看→学员自己去销售，主管当助手陪同。
4.你说我听→让员工分析总结之前谈单过程的问题，准备怎样改进。之后，主管针对员工签单过程中的问题，进行分析，并提出改进建议。
六、培训的应用
培训实施评估后，最关键的是应用。建议在培训之初就带上项目，这样培训后立刻就可以进入实践环节，更容易看到各小组长之间的差距，这也成为下次培训最直接的需求。
在整个培训过程中，我们要注意改变小组长的思维方式，尽量让其从业务员思维向老板思维过度，思维改变了，行为自然也就变了。
